1.问题缘起

很多客户的总经理和我说，他们的精益走到了天花板，不知道精益还能做什么？具体表现在：

(资料图片仅供参考)

1.精益经理在让大家接受了工具的洗礼以后，就没有新鲜的工具方法可以交给大家了，压力很大。

2.自己的行业比如铸造的，大家的眼睛都盯着铸造的过程质量和技术攻关。大型装备的盯着工艺和研发，精益有什么用？好像除了5S没什么用。

3.公司推进的标准化的体系，精益成熟度评估等，基本没法做，各个部门希望等闲下来再做。

4.马上要制定明年的工作计划了，大家都有工作任务，唯独不知道让精益经理干什么？如何考核他。

这是典型的精益推进陷入“两层皮”现象，公司从先期导入精益，开启破冰之旅，这意味着原有的工厂看似稳定的状态会被打破，进入一种新的状态，而这种新的状态刚刚在组织内部萌芽，生长，往往是很难稳定的存在的，也意味着改善在组织内部将会得到更多的关注度和挑战，可能会蓬勃发展、稳定并巩固下来，但多数面临挑战、阻力，甚至有可能是夭折。

2.原因分析

1.精益在国内的真正的应用时间积累并不长，行业的积累也很少，部分行业处于启蒙阶段，正在探索中，没有成功的经验可以拿来用

2.人们都喜欢去改变别人，但是往往不喜欢被改变。而一个企业实施精益的过程，其实是组织内部人的意识、观念、方法、能力的转变的过程，也只有依靠人，才能够保证和维持住得之不易的精益成果。

3.人们工作聚焦的往往是自己最担心的，比如被老板发现工作失误，月度会议在会上丢人，年度影响自己的薪酬和绩效。而精益管理的推进涉及如果不考虑这些因素，就主要和大家谈梦想，这样的鸡汤喝多了，谁都受不了。

3.我们每天过的什么日子？

1.公司天天都在开会，大家都忙的心力交瘁，但是依然是四面起火，客户投诉，供应商抱怨，员工士气下降，生产效率越来越低，成本居高不下，恶性循环。

2.做了很多改善，仍然维持不住结果，嘴上说着方法总比困难多，但是每天都是问题越来越多，疲于应付。工程师团队连救火都应接不暇，没有时间去思考从问题的根源去解决，也没有时间和机会去锻炼和成长。

3.老板和中层疲于应对各种问题，没有时间和精力去思考企业的未来发展。而看到同行业蒸蒸日上的技术创新、产品开发、信息化项目如火如荼，老板急得不行，但是一和管理层讨论这类问题，中层给你的问题就是我们又被投诉了，客户又要求降价了，供应商说下月开始涨价。。。

做老板，感觉真心累！

其实，公司内部运行井然有序极为重要，大家忙但是不要乱，一切都处于一种受控的状态。稳定才能谈发展！人对于自己没有把握的事充满了担忧，而工厂内部如果有太多因素不受控，天天出问题，无论如何是谈不上发展的。

4.反思

一、工厂出来这么多问题，这些问题都是些什么问题？和客户有什么关系，

--以客户为中心，工厂内部区分关键问题和非关键问题，抓住核心问题，集中精力解决关键问题

二、这些问题的产生源头在哪里？为什么？

--光解决问题是不够的，多数的问题其实质是背后多个问题混合发酵产生更多的新问题，单单见招拆招的解决是无法减少问题的，一定要从源头上去探索，把问题消灭在萌芽中。

三、你如何去管理这些每天发生的问题？

--问题出现后的第一个是采取短期对策先保证生产的正常进行，然后是探索背后的原因制定长期对策避免问题再发生。

帮助我们解决以上问题的方法之一就是建立日常管理体系，它是精益推行中不可缺少的一环。日常管理体系是通过每日例会的方式对公司的关键绩效指标进行管理来实现绩效提升的一套方法。它帮助我们对班组长、工程师、管理层分别设计不同的关键绩效指标来建立关键绩效指标之间的逻辑关系，而通过控制关键绩效指标来保证每日工厂的正常运营，日常管理体系帮助我们每天都按照这套模式发现问题、解决问题、积累经验进而求创新、求突破。

5.如何帮助公司建立这套日常管理体系呢？

第一：定义关键绩效指标。从客户的角度来定义关键指标，无论品质、交货、成本都要列出关键的绩效指标，比如每天的不良率、报废率，每天的计划达成率。通过这些指标结合自己工厂的实际来建立产线的指标。

第二：建立各层级关键绩效指标，结合公司的组织结构，建立工厂级、部门级、班组级的指标，使得指标通过层层分解和每个人的工作紧密结合，让工厂内部班组长、工程师、管理层都知道每天、每周、每月都需要做什么？以及如何通过管理关键绩效指标来保证每天的正常运行，工程师团队则通过每天的问题识别和解决来聚焦在关键问题的解决上。

第三：识别问题。现状与标准有了偏差，我们定义为产生了问题。所以我们先要定义标准。每天的良率必须低于多少，每天的计划达成率都要完成，如果没有达成目标，那么问题是什么原因是什么？如何采取对策去解决问题。

第四：定义责任人：定义责任人、具体的工作制造，谁发现、谁记录、谁解决、谁支持。

第五：定义会议的形式。如何开？什么时候开？多久开一次？谁参加？谁领导？问题谁来关注？

第六：定期回顾问题和总结问题，通过A3、改善项目等形式对问题进行系统性分析和解决。

工厂里面我们常常谈到改善，各种大大小小的项目，但是维持成果显的尤为重要，稳定和可持续的成果才为下一步的改善提供好的基础，也能保证精益向着好的方向发展。通过建立日常管理体系，我们把关键绩效指标贯穿之中，保证整个工厂每天的运行处于一种相对稳定的状态，同时结合其他的精益工具持续推进改善，比如标准作业、TPM、质量改善、快速换模等，不断的在原来的基础上进行突破，并再次把改善成果维持并固化下来，形成一个良性循环。因此在推行精益的过程中，大的变革管理固然重要，那么良好的维持体系也显得尤为重要，我们需要把改善和维持两个部分较好的组合起来，建立可持续的改善文化，实现改善成果的固化。

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